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导读
INTRODUCTION
本文作者「精益管理人」周洪涛,文章转自数字化企业。
很多企业,看了西门子、ABB、丰田、海尔、南瑞继保等一些国内外先进企业的车间现场精益管理后,通过心中默念、手机拍照和讨要一些精益生产方面的制度、流程、看板等资料,回头第二天就在自己的企业也按图索骥地立了起来。
表格样式、看板内容、奖惩制度、设立精益角,甚至连看板架子都是一模一样的。
可是,过去一年了,两年了,自己车间现场纹丝未动,感慨,精益生产不适合自己这个行业。但不久,看到自己的同行精益生产也搞得风生水起的时候,不得不令自己魔怔起来……
凭着自己从事精益生产多年,也看过若干企业推行精益生产的酸甜苦辣和成败荣辱,与同行交流一些个中原因。
一把手领导不重视
决定精益生产成功与否的不是精益工具和手法,而是精益文化与氛围的确立。文化、氛围谁负责,当然是这个组织的老大、一把手。
文化虚而不虚,氛围在而不在,一把手对精益改善工作是参加还是参与,群众的眼睛是雪亮的。
一把手经常去一线现场走访吗,看见某处改善了,会拍拍员工的肩膀鼓励两句吗?一把手会坚持参加员工改善创意的分享会吗,会鼓掌欢迎吗?一把手会参加改善积极分子的颁奖仪式吗?
在碰到精益改善之初短期阵痛时,一把手是鼓励还是一叶障目?把精益生产当作组织一辈子的事情,还是当下权宜之计……精益管理开展不成功的企业,不妨对照上述,扪心自问一下。
推行实施不得法
解决了文化与氛围问题,下面就要谈谈精益推行的顺序。
◉ 一是召开精益启动大会、挂横幅,大张旗鼓的宣传我们要推行精益生产了,不能养在深闺人未识;
◉ 二是激励先行,让精益先行者得到鼓励。颁布精益改善激励制度,张贴精益先进员工的大幅照片于企业最显眼处,企业一把亲自颁奖等等;
◉ 三是试点先行。改革之初,遇到强大的阻力很正常,于是,人员、项目选择就非常重要。挑选出相信精益管理的威力、愿意挑战自我的人员加入第一批改善队伍之中;选择能够快速出成果、具有高度改革意识主管负责下的车间现场开展精益项目,尤为重要。
◉ 四是以上所有过程需要一个久经历练的高手带路才行,随时解疑答惑并监督施行。
简单的小事未坚持
精益的工具和手法书本上都有,看板的模式和填写规则,在别的企业也已经看到、学到,为什么自己还不能成功呢?
把别人的一整套流程、制度、看板照搬回来,为什么还是不行,因为你不知道其中背后的小细节!
别人在现场竖3块生产看板,你也依葫芦画瓢竖3块。
可是你仔细去瞧瞧,人家看板已经竖立10年了,看板上的数据依然做到每天按时更新,你才竖立半年,数据已经是3个月之前的了。看板还脏兮兮的,落满灰尘。
别人数年如一日,每天坚持在现场就地讨论、解决生产一线当天反映的问题,你能坚持几个星期?
人家检查现场6S、TPM、首末质检可是有板有眼,坚持原则,刚正不阿,我们几周之后就开展排果果了,庄家轮流做……
精益生产没有什么惊天动地的大事,都是一些小事,看板的维护、数据的更新、例会的坚持、检查的认真、评奖的公正,等等,需要一位德高望重和高层领导时时监督。
精益工具技术不专业
任何事物,都有着自己的一番小天地,钓鱼有钓鱼的技巧,掼蛋有掼蛋的讲究,跑步有跑步的诀窍,精益生产也是。
◉ 譬如说6S,搞生产制造的,恐怕没有人不知道的。整理、整顿,工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西。做好标识管理,格物致知,这里面就有若干技巧。
◉ 快速换模是精益生产的核心,混流生产、小批量多频次单件流实施的前提,域外时间准备,工装治具设计技巧等成为精益生产从业者必备技艺;
◉ 看板管理,看板有计划看板、信息看板、工序内看板等,这是实施拉动生产的硬控制手段,因为软的指令控制不住;
◉ JIT及时生产,只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,不多一件也不少一件,追求无库存生产方式,这是精益生产最高级生产方式。
◉ 当然还有一系列精益配套工具技巧,工时管理、TPM、TQC、计件管理、节拍、蜘蛛人、拉动、推动、单件流、SOP、首末检、供应商管理、仓库VMI管理、产销协同、物料配送管理等等。
通过精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上专业指导,帮助员工开展各项精益改善工作。
没有处理好精益冲突
设想以下几个场景:
◉ 某大领导:时间紧,物料不齐,先干起来再说吧;
◉ 某大领导:数据一天维护一次太麻烦,改为一周一次吧;
◉ 某大领导:别搞精益这些花架子,干点(他所谓的)实事;
◉ 某大领导:班组长必须上线计件干活,每一个人必须来现的……
精益生产推进到深层次必然会触及生产上游环节营销与研发,建立产销协同机制S&OP,需求计划大面积不准确,精益生产所推崇的JIT、单件流将无从谈起;强化研产协同,改进产品开发流程,重视产品源头工作,产品质量、成本、效率是设计出来的,不是生产出来的。
精益生产推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商。推进精益供应链管理,构建供应商真正伙伴关系,加强供应链整体协同意识,减少牛鞭效益。
精益生产推进到深层次必然会触及企业其他服务或资源提供部门,如精益办公、精益财务、精益后勤等,否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。
如果组织一把手不能正确看待这些关联问题,以为是精益生产没事找事,那精益改善到此也就寿终正寝了。于是,这家工厂,这个企业,继续在逼仄的螺丝壳里,踽踽而行。
另外,有必要重点提醒一下。在做精益之前,组织必须先打扫一下当前的战场:组织信任有吗?组织公正有吗?组织的承诺兑现吗?组织同理心有吗?若没有,还是先把这些做好,再开展精益改善吧;否则,都分不清是精益改善不成功,还是本来的文化就不允许开展任何一项管理变革!
几十年了,为什么丰田还依然是精益生产的鼻祖,因为我们学不到他们存在于空气中的东西!精益生产不在于生产,在于精益;精益不在于技巧,在于氛围。它反映出的是一个企业的一种精神,一种文化,一种做事的态度。
看似简单的5S,中国有几家企业能够十年如一日认真做下来的,能够坚持做下来的,背后全是管理心法!